Macrowikinomics 1

DE LA WIKINOMÍA A LA MACROWIKINOMÍA

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LA REINVENCIÓN DEL MUNDO

El domingo 17 de enero, cinco días después de que un devas­tador terremoto azotase Haití, un mensaje de texto enviado des­de un teléfono móvil en Puerto Príncipe se tradujo del criollo haitiano al inglés y se publicó en un sitio web de seguimiento interactivo de situaciones de crisis mediante cartografía digital, supervisado por los servicios de emergencia. Este SMS era un grito de ayuda de un superviviente y, al parecer, se había enviado desde un lugar situado bajo los escombros de uno de los mayo­res supermercados de Haití. Para entonces, la probabilidad de encontrar supervivientes era ya muy escasa, y las organizacio­nes de ayuda a los damnificados perdían paulatinamente las es­peranzas. Sobre el terreno la situación era nefasta: sin acceso al agua o a los alimentos, decenas de miles de personas habían perecido bajo los cascotes de los edificios derrumbados por toda la ciudad. Sin embargo, ese mensaje de texto publicado on line anunciaba un milagro: ¿podía estar viva la persona que lo envió? ¿Era posible soportar una espera tan espantosamente larga hasta la llegada del auxilio? Un equipo de salvamento estadounidense acudió al lugar para averiguarlo. Al cabo de muchas horas, después de atravesar varios metros de hormigón, los salvadores se toparon con una terrible realidad: el cuerpo que extrajeron de los escombros era el de una niña. El endeble y diminuto cuerpo de una niña de 7 años emergió de los escombros, debilitado, casi exánime. Con gran alivio y emoción, la niña relató la terrible experiencia a su atónita familia. Había logrado sobrevivir con una pequeña ración de correosas gominolas y grandes dosis de esperanza.

Fue un rayo de luz en una trágica historia. Poca gente olvida­rá pronto las devastadoras consecuencias del terremoto de mag­nitud 7,0 que asoló la zona de Puerto Príncipe el 12 de enero de 2010, causando más desgracias humanas y daños económicos que ningún otro terremoto documentado. En sólo 45 segundos de temblores sísmicos, nada menos que el 15 % de la población —1,5 millones de personas— quedó sin hogar. Decenas de miles de personas murieron y cientos de miles resultaron heridas. Has­ta el menor atisbo de la infraestructura habitual que requieren los servicios de emergencia (carreteras, hospitales, agua, sanea­miento, electricidad y redes de comunicación) quedó arrasado. Se derrumbaron amplias zonas de un tejido urbano de doscien­tos cincuenta años de antigüedad.

Con todo, las fuerzas implacables e indiscriminadas de la naturaleza sólo fueron el preludio de la verdadera desgracia. Las circunstancias sobre el terreno dificultaron terriblemente la labor a los que acudieron en auxilio. Los puertos y aeropuertos estaban congestionados. Se disponía de muy pocos camiones para transportar productos de primera necesidad y no había lu­gar seguro para almacenarlos. Ni el ejército, ni el gobierno ni las organizaciones de ayuda humanitaria conocían exactamente la magnitud de la catástrofe que se desencadenaba a su alrededor. Reinaba la confusión respecto a los productos que se habían recibido, y en qué cantidades. Se advertía también cierta falta de coordinación entre los organismos de ayuda humanitaria y otras entidades respecto de las personas y las zonas que se de­bían considerar prioritarias, y sobre cómo superar esta pesadilla logística. Esta falta inicial de coordinación dejó a las víctimas del terremoto de Haití (que ya se contaban entre las más pobres del mundo) en la más absoluta indigencia, sin comida, ni agua, ni ropa, alejadas de sus seres queridos, y en un estado que requería en muchos casos atención médica urgente. Sin embar­go, en medio de este tremendo sufrimiento, surgió de entre los escombros la extraordinaria noticia de un equipo especial de voluntarios, procedentes de diversas partes del mundo, que ha­bían ideado una herramienta de gestión de información mucho más eficaz que todo lo impulsado hasta entonces por los coope­rantes enviados en respuesta a la crisis, incluidas las principales organizaciones internacionales de ayuda de emergencia, así como el Departamento de Estado y el ejército estadounidenses.

La iniciativa partió de una pequeña organización de origen keniata, llamada Ushahidi, cuyo sitio web de seguimiento y re­presentación cartográfica permite enviar por correo electrónico, SMS o mediante Twitter testimonios presenciales u otra información relevante en situaciones catastróficas, además de visualizar la frecuencia y la distribución de tales acontecimien­tos en un mapa. A Ory Okolloh, prestigiosa abogada y bloguera keniata, se le ocurrió esta idea en 2007, cuando se desató la vio­lencia tras los disputados comicios de su país. Al conocer nume­rosos casos de violaciones, saqueos y asesinatos a través de ami­gos y familiares, sospechó que el gobierno y las agencias oficiales de noticias minimizaban la violencia. Tuvo ocasión de consta­tarlo cuando, tras la publicación de su propio testimonio en su blog, Kenyan Pundit, se desató una avalancha de correos elec­trónicos y SMS remitidos por centenares de keniatas que ha­bían presenciado o vivido de cerca la violencia. El volumen de informes superó enseguida la capacidad de verificación y docu­mentación a través de este blog, de modo que bosquejó los pará­metros básicos de una herramienta de cartografía digital a tra­vés de Internet y, con la ayuda de unos colegas keniatas, expertos en nuevas tecnologías, construyó la plataforma Ushahidi en un largo fin de semana. A las pocas horas de su lanzamiento, el sitio web fue recabando informes generados por los usuarios me­diante telefonía móvil sobre disturbios, refugiados en apuros, violaciones y muertes, y los situaba en un mapa según las refe­rencias aportadas. Por primera vez, las partes interesadas po­dían observar claramente las zonas del país donde se concentraban los conflictos. El sitio web de Ushahidi recibía más testimonios, a mayor velocidad y con un alcance mucho más amplio, que los medios o los funcionarios locales, y con una diferencia funda­mental: Okolloh no tenía subvenciones estatales, cargos públi­cos, estructuras de mando formales ni complejos protocolos de comunicación; sólo era un grupo de individuos comprometidos, coordinados mediante un liderazgo eficaz surgido de la partici­pación ciudadana, que recurrían a tecnologías rudimentarias de código abierto para ayudar a los necesitados.

Cuando ocurrió la catástrofe de Haití dos años después, el director de las representaciones cartográficas de Ushahidi, Pa­trick Meier, se puso en marcha. Estaba tranquilamente en su casa de Boston, viendo el telediario. Eran las siete de la tarde cuando conoció la noticia del terremoto. A las siete y veinte con­tactó con un colega que residía en Atlanta. A las ocho menos veinte, los dos empezaron a construir un sitio web específico para Haití en la plataforma de Ushahidi. A las ocho ya estaban recabando información de todas partes, en una convocatoria global de colaboración voluntaria destinada a Haití.

Dado que la mayoría de los mensajes de texto recibidos es­taba en criollo haitiano, necesitaban un servicio de traducción. Y como la mayor parte de los informes carecía de detalles sufi­cientes sobre la localización, necesitaban un modo de identificar rápidamente las coordenadas GPS, de forma que los inci­dentes pudieran localizarse en el mapa con la máxima precisión. Así pues, Meier solicitó la ayuda de decenas de comunidades haitianas, incluidas las poblaciones emigradas en Boston. En poco tiempo se ofrecieron cientos de voluntarios de todo el mundo para traducir, clasificar y geolocalizar mensajes de texto urgentes, de vida o muerte, en tiempo real a través del sitio Ushahidi-Haití. Muchos voluntarios se pasaron semanas delante de un portátil, en un lúgubre sótano escolar de Boston que Meier convirtió en un improvisado gabinete de crisis. Aunque se en­contraban a unos 2.600 kilómetros del lugar donde sucedían los acontecimientos, los voluntarios encargados del seguimiento utilizaban Skype para transmitir información crítica sobre la localización de potenciales supervivientes a los equipos de bús­queda y salvamento destinados en Puerto Príncipe. Atendían en plena noche las solicitudes del Programa Mundial de Alimentos y del portaaviones estadounidense Carl Vinson. Y para enlazar mejor las llamadas con las coordenadas GPS, se les facilitó el acceso directo a las imágenes por satélite de alta resolución de Digital Globe y a las secuencias de vídeo grabadas por los avio­nes teledirigidos del ejército norteamericano. Cuando el equipo de Meier tenía ya afinado el proceso, los mensajes de texto se traducían al inglés y se publicaban on line a los pocos minutos de su envío desde Haití. Gracias a su dedicación, el gabinete de crisis de Ushahidi saltó a la palestra en un esfuerzo urgente por salvar vidas durante una de las operaciones de ayuda humanita­ria más importantes de la historia.

«Si un cooperante de la Cruz Roja tiene una oficina en el distrito de Delmas —señala Meier—, puede suscribirse a Ushahidi para recibir información sobre todas las notificaciones pro­cedentes de las inmediaciones de su zona en un radio determi­nado.» Los servicios de emergencia no sólo podían especificar su zona geográfica de interés, sino que también tenían la opción de seleccionar el tipo de alerta: edificios derrumbados, urgen­cias médicas, carestía de alimentos o pillajes. Ahora que se con­centran los esfuerzos en la reconstrucción, que se desarrollará durante los próximos años, Meier cree que las herramientas de Ushahidi de seguimiento y localización pueden ser útiles para que los haitianos tengan organizaciones de ayuda humanitaria, contratistas privados e instituciones gubernamentales más efi­caces y responsables que los que predominaban durante los lar­gos años de esfuerzos fallidos para sacar de la pobreza a este país caribeño. Este sistema de seguimiento, donde todos los usuarios pueden participar como informantes, vaticina sin duda profundos cambios, a medida que el mundo wiki revoluciona la labor de las organizaciones humanitarias, de los periodistas y de los soldados que aportan ayuda y asistencia en las circuns­tancias más desastrosas que quepa imaginar.

En el antiguo paradigma de gestión de crisis, las grandes instituciones y los cooperantes intervienen en la zona afectada, evalúan la situación y prestan ayuda con la limitada informa­ción de que disponen. Las organizaciones de cooperación inter­nacional suelen carecer de sistemas adecuados para compartir información, y tampoco son muy partidarias de ceder terreno o actuar al ritmo que les marca otro organismo. La consiguiente fragmentación da lugar a una inadecuada toma de decisiones, así como a la redundancia y la confusión, lo que a menudo con­lleva un derroche de medios económicos y una pérdida de opor­tunidades. Es más, los receptores finales de la ayuda interna­cional en situaciones catastróficas suelen ser tratados como víctimas indefensas y consumidores pasivos de la caridad ajena. Esto favorece los dramas televisivos perversamente conmove­dores (la llamada «pornocatástrofe» incrementó la audiencia de CNN en un 95 %), pero resulta muy poco eficaz en la gestión real de la crisis. De hecho, en un informe elaborado por la Federa­ción Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja a raíz de la respuesta de la comunidad internacional al tsunami del océano Índico ocurrido en 2004, se ponía de re­lieve la necesidad de mejorar la coordinación, así como la parti­cipación de los damnificados, en las futuras campañas de ayuda en situaciones de catástrofe, a fin de evitar que se ignoren las necesidades y los intereses de las víctimas en el afán de imple­mentar soluciones.

El nuevo paradigma de las misiones humanitarias trastoca por completo gran parte de los protocolos convencionales. Las víctimas, lejos de esperar pasivamente la llegada de la ayuda, aportan datos desde el lugar de los acontecimientos mediante teléfonos móviles o cualquier otro canal de comunicación que tengan a su alcance. En lugar de limitarse a donar dinero, una red autoorganizada de voluntarios selecciona y clasifica estos datos, traduce y verifica los mensajes de texto, y señala los inci­dentes en sistemas interactivos de representación cartográfica que ayudan a los cooperantes a dirigir eficazmente la respuesta. Y los nuevos canales de comunicación como Ushahidi, en vez de estar al servicio de las limitadas prioridades institucionales, fa­cilitan el funcionamiento de todo un ecosistema de ayuda de emergencia como una entidad coherente. Por supuesto, pueden fallar muchas cosas en este modelo colaborativo. Es posible que alguien aporte unas señas erróneas o exagere la situación en que se encuentra. No obstante, a medida que se acumula la informa­ción, los mapas de la crisis revelan enseguida los datos funda­mentales de una situación de emergencia: ¿cuántos kilómetros de tierra arrasó el tsunami? ¿Qué vías son transitables y dónde se encuentran las salas de emergencia provisionales más próxi­mas? ¿Los incidentes violentos y los pillajes se extienden por todo el territorio o se concentran en determinadas zonas?

Si se dispone de una plataforma abierta y unas herramientas sencillas, cualquier persona puede crear nuevos servicios de in­formación más rápidos y eficaces que los canales burocráticos tradicionales. Es cierto que no son infrecuentes los casos de he­roicidad voluntaria, pues las situaciones catastróficas sacan lo mejor de las personas. Pero lo más notable del proyecto Ushahi­di-Haití es que, si se hubiese desarrollado desde un organismo público, habría requerido cantidades ingentes de dinero y más de un año de ejecución. En cambio, gracias a innovadores socia­les como Okolloh y Meier, esta comunidad de seguimiento y lo­calización de la crisis consiguió llevarlo a la práctica en cuestión de días y sin ningún coste para el contribuyente.

De hecho, la historia de los orígenes y la evolución de Ushahidi pone de manifiesto una poderosa forma de innovación eco­nómica y social que abarca todos los sectores; un modelo en el que la gente con dinamismo, pasión y experiencia puede va­lerse de las nuevas herramientas basadas en la Red para contri­buir a que el mundo sea más próspero y sostenible. Okolloh creó Ushahidi en una situación de crisis; nunca se le ocurrió paten­tarlo o monopolizarlo. Consciente de que los ordenadores no estaban al alcance de la mayoría de los keniatas, propició que Ushahidi funcionase con telefonía móvil. Y dado que no conta­ba con el respaldo de capitales de riesgo, recurrió a software de código abierto y facilitó que otros usuarios reutilizasen sus he­rramientas para nuevos proyectos. Hasta la fecha, esta versátil plataforma se ha utilizado en África para informar sobre la ca­restía de medicamentos; en Gaza para hacer un seguimiento de la violencia; y en la India y México para supervisar las eleccio­nes. Hasta The Washington Post se asoció con Ushahidi en 2010 para cartografiar las carreteras obstruidas y la localización de las máquinas quitanieves durante el famoso Snowmageddon, la peor tormenta de nieve sufrida en Washington durante el último siglo.

Con cada nueva aplicación, Ushahidi confiere poder a millo­nes de individuos comunes para que desempeñen un papel más activo en todos los procesos, desde la toma de decisiones hasta la gestión de crisis o la protección de la salud pública. De este modo, Ushahidi pone de relieve el profundo contraste entre un conjunto de instituciones profundamente atribuladas y estanca­das, que giran en torno a un modelo de pensamiento y organiza­ción jerárquico, propio de la era industrial, y otra serie de insti­tuciones construidas desde la participación ciudadana, basadas en principios como la transparencia, la colaboración y el uso compartido de los datos y la propiedad intelectual. Este nuevo modelo de colaboración y producción social trasciende con mu­cho el ámbito de la cooperación internacional en situaciones catastróficas, pues se amplía también al modus operandi de casi todas las instituciones de la sociedad, como el gobierno, el siste­ma educativo, los servicios sanitarios, la ciencia, las finanzas y la diplomacia internacional. Estas instituciones propias de la era industrial nos han aportado bienes de producción masiva, medios de comunicación de masas como la prensa, la radio y la televisión, instituciones de enseñanza y aprendizaje para todos los ciudadanos, marketing masivo, democracia y sistemas gu­bernamentales donde los cargos electos promulgan y distribu­yen leyes y servicios. Como modo de producción, la economía industrial era infinitamente superior al sistema existente hasta entonces (la sociedad agraria y artesanal), por lo que supuso un drástico incremento de la riqueza, la prosperidad y el nivel de vida de muchos ciudadanos. Pero era un modelo centralizado, unidireccional, masivo y homogéneo para todos, controlado por los poderosos dueños de la producción y la sociedad.

En la actualidad, gracias a la nueva Red, se están trastocan­do por completo los viejos modelos industriales. Existe un nue­vo motor de innovación y creación de riqueza, así como una nueva fuerza muy poderosa que reduce drásticamente los costes de la participación ciudadana y, por lo tanto, permite que las comunidades colaboren en sus intereses, desafíos y empeños colectivos. Una mayor apertura en la innovación y la ciencia, por ejemplo, está creando más oportunidades económicas para los ciudadanos y las empresas que aprenden a explotar las redes de innovación global.

En la lucha contra el cambio climático, los ciudadanos están construyendo un movimiento masivo para concienciar a los consumidores e imprimir un cariz más comu­nitario a las decisiones domésticas y empresariales, con el fin de reducir las emisiones de dióxido de carbono. En el sistema edu­cativo, las principales universidades están derribando sus torres de marfil para construir una red global de enseñanza superior, un rico tapiz de recursos educativos de nivel mundial que cual­quier alumno potencial del planeta puede utilizar y consultar durante toda su vida. Los innovadores del sector público apro­vechan la Red para generar servicios más productivos y equitativos, afianzar la legitimidad y la confianza pública, y abrir nuevas posibilidades de coinnovar soluciones para los desafíos locales, nacionales y globales. Todo este panorama nos indica que podemos repensar y reconstruir muchos sectores de la so­ciedad según un modelo abierto, profundamente nuevo, inter­conectado. Por primera vez en la historia, los ciudadanos de todo el mundo pueden participar plenamente en la consecución de este nuevo futuro.

En nuestro libro anterior, Wikinomics, denominamos esta nueva fuerza «colaboración masiva» y sosteníamos ya entonces que se estaba alcanzando un punto de no retorno donde las nue­vas formas de colaboración social en red transformarían para siempre los modos de inventar, producir, comercializar y distri­buir los bienes y servicios en una escala global. Sin embargo, en los cuatro años transcurridos desde que perfilamos la idea, pa­rece claro que la wikinomía se consolida como un cambio social mucho más amplio que una mera tendencia tecnológica o em­presarial. Es comparable a la transición de la micro a la ma­croeconomía. Por lo tanto, la wikinomía, definida como el arte y la ciencia de la colaboración ciudadana en la empresa, se transforma en la macrowikinomía, esto es, la aplicación de la wikinomía y sus principios fundamentales a la sociedad y a to­das sus instituciones. Al igual que millones de personas han contribuido a conformar la Wikipedia, y miles continúan parti­cipando en colaboraciones a gran escala como Linux y el pro­yecto del genoma humano, existe ahora una oportunidad histó­rica de recabar el conocimiento, el ingenio y la inteligencia humanos a una escala masiva con el propósito de reevaluar y redefinir muchas de nuestras instituciones para las próximas décadas y las futuras generaciones. Al fin y al cabo, el potencial de los nuevos modelos de colaboración no concluye con la pro­ducción de software, medios, entretenimiento y cultura. ¿Por qué no concebimos el gobierno, la educación, la ciencia, la pro­ducción de energía y el sistema sanitario como un código abier­to? Como veremos en los siguientes capítulos, no se trata de fantasías vacuas, sino de oportunidades reales que se abren gra­cias al nuevo mundo de la macrowikinomía.